Antes de oferecer participação ou exclusividade, esclareça o papel dessa pessoa ou empresa. Indicação comercial, distribuição, prestação de serviço e sociedade não são a mesma relação. Cada uma precisa de critérios de escolha e de um acordo compatível com o risco que você assumirá.
Neste guia
Comece pelo tipo de relação
Descreva a contribuição esperada: apresentar compradores, vender, executar serviços, investir ou administrar. Depois pergunte por que essa contribuição exige o formato proposto.
Uma apresentação a clientes pode ser remunerada por um acordo comercial sem necessariamente criar uma sociedade. Um investimento com compartilhamento de risco pode justificar outra estrutura. A escolha contratual deve ser feita com o profissional adequado, depois de entender o negócio.
- Identificar
Quem assina e qual é o papel.
- Conferir
Referências e contribuição concreta.
- Delimitar
Compromisso inicial proporcional.
- Formalizar
Poderes, remuneração e saída.
Roteiro de diligência comercial; não atesta a idoneidade de uma pessoa ou empresa.
| Relação proposta | O que você espera receber | Decisão que não deve ficar implícita |
|---|---|---|
| Indicação | Contato que atende a critérios definidos | Quando nasce a remuneração e como comprovar |
| Prestação de serviço | Entrega com escopo e responsabilidade | Prazo, aceite e continuidade |
| Distribuição | Acesso comercial e capacidade de atender | Território, canais e eventual exclusividade |
| Sociedade | Capital, trabalho ou ativos compartilhados | Direitos, decisão, aportes e saída |
Não transforme uma conversa sobre acesso ao mercado em uma cessão de participação antes de examinar as alternativas. O guia sobre sócio e representante ajuda a separar os papéis.
Confira com quem está negociando
Peça razão social, RUC e identificação de quem assinará. Confirme os poderes de representação com o advogado quando o compromisso exigir. Serviços públicos da DNIT ajudam a conferir dados cadastrais, mas um cadastro ativo não certifica idoneidade, qualidade ou solvência.
Verifique referências de trabalhos comparáveis, com consentimento para contato. Pergunte o que foi entregue, quem acompanhou e como divergências foram resolvidas. Um nome conhecido ou uma foto em um evento não substitui essa conversa.
Teste a contribuição antes de assumir um vínculo longo
Quando possível, delimite uma primeira ação: prospecção de um segmento, entrega de serviço ou projeto pequeno. Defina resultado observável, recursos envolvidos, prazo de avaliação e como cada lado poderá encerrar a etapa.
Por exemplo, em vez de conceder exclusividade ampla desde o início, examine com o advogado uma relação inicial proporcional à capacidade demonstrada. Não há um prazo de teste universal; o desenho depende do ciclo comercial e da natureza do acordo.
O teste deve produzir valor real e ser remunerado conforme o combinado, não virar uma exigência de trabalho gratuito para comprovar boa vontade.
Pergunte sobre conflitos e dependências
A pessoa representa concorrentes? Recebe de outras partes na mesma contratação? Precisa de autorização de alguém para cumprir a oferta? Quem terá acesso à carteira e aos dados do cliente?
Conflito não significa automaticamente inviabilidade, mas precisa ser conhecido e tratado. Uma relação opaca dificulta entender por que determinadas soluções são recomendadas.
Dinheiro, marca e clientes exigem limites claros
Defina quem pode enviar propostas, assumir obrigações, receber valores e usar a marca. Se houver acesso a sistemas, conceda apenas o necessário e mantenha possibilidade de revogação pelos procedimentos apropriados.
A empresa deve saber onde estão contratos, documentos e contatos. Dependência excessiva de uma pessoa pode interromper a operação mesmo sem uma disputa formal.
O que precisa estar escrito antes de começar?
- Objeto da relação e contribuição de cada parte.
- Forma de remuneração, moeda e condições de pagamento.
- Poderes concedidos e decisões que exigem aprovação.
- Tratamento de informação, carteira e uso da marca.
- Medidas para divergência, substituição ou encerramento.
Essa é uma pauta de negociação, não um modelo jurídico pronto. Leve-a ao advogado para estruturar os instrumentos, responsabilidades e formalidades aplicáveis.
Quando é melhor não avançar?
Pressa para receber dinheiro antes de esclarecer o papel, documentos que não podem ser conferidos e promessa de resultados que dependem de órgãos ou bancos são motivos para interromper a negociação e pedir esclarecimentos.
Evite concluir que toda dificuldade é fraude, mas não use a necessidade de começar logo para ignorar pontos centrais. Se o projeto só funciona enquanto ninguém pergunta quem responde por quê, o acordo ainda não está pronto.
Um bom parceiro reduz incerteza e ajuda a executar. O processo de avaliação deve permitir reconhecer isso com evidência, antes de transformar a confiança inicial em um compromisso difícil de desfazer.
Fontes consultadas
Fontes consultadas em 06/11/2026. Quadros, checklists e cronogramas são ferramentas de planejamento da S2; não representam prazos oficiais. Exemplos numéricos têm suas hipóteses identificadas.